Le livre de la semaine : Mener vos conversations difficiles en 50 règles d’or (et l’histoire de ma première rupture conventionnelle)

Ah les conversations difficiles…

Quand j’ai lu le livre que je vais vous présenter aujourd’hui, j’ai tout de suite repensé à ma première négociation d’une rupture conventionnelle. J’ai alors vingt-quatre ans.

LiveMentor existe depuis deux ans et nous avançons à pas de fourmis. Le chiffre d’affaires plafonne à quelques milliers d’euros par mois, bien insuffisant pour nous rémunérer avec mes associés de l’époque. Notre site Internet est truffé de bugs qu’il faut sans cesse corriger (nous avons fait l’erreur de ne pas utiliser Wordpress dès le début et on l’a payé très cher).

Une toute petite levée de fonds nous permet de louer des bureaux minuscules situés au-dessus de la cuisine d’un restaurant chinois, où le bruit des casseroles résonne fort à travers les murs !

Dans ce contexte, il y a Simon, un de nos premiers employés en CDI.

Humainement, on s’entend super bien avec Simon. Il est l’ami d’un de mes plus proches copains d’enfance. On se connaît de différentes soirées. C’est un plaisir d’aller déjeuner ensemble.Mais professionnellement, c’est beaucoup plus difficile.

Simon n’a jamais travaillé dans une entreprise aussi petite, aussi chaotique, où les priorités peuvent changer d’une semaine à l’autre. Il est en grande difficulté sur son travail et me demande sans cesse des clarifications sur notre plan.

Je comprends sa demande, mais je suis bien incapable de répondre. Je me trouve dans l’étape du brouillard décrite dans La Méthode LiveMentor : il y a encore tout à découvrir.

À cette époque, nous ne sommes pas certains de notre “produit idéal”. Nous n’avons pas non plus identifié notre “client idéal”. Il n’y a qu’une chose à faire, s’accrocher fort à la vision, accepter que le plan doit changer régulièrement et tester un maximum de choses.

Au cours d’une discussion pas évidente avec mes associés de l’époque, nous décidons de parler à Simon et d’ouvrir la piste d’une rupture conventionnelle.

Mais pendant près de trois semaines, je n’ose pas lui parler.

Je ne sais pas comment avoir cette discussion. J’y pense tout le temps, la nuit avant de m’endormir, au réveil, etc. C’est très chargé émotionnellement, car nous sommes aussi amis. J’essaye de m’aider en rédigeant sur un document Word mon “discours”, mais je patauge.

Avant LiveMentor, je n’ai jamais été salarié, je n’ai jamais eu de managers, je n’ai jamais été de près ou de loin confronté à cette réalité du monde du travail : les fameuses conversations difficiles.

Et puis, finalement, j’ose caler un rendez-vous dans l’agenda et dire à Simon que j’ai des doutes sur notre futur ensemble. Et là, Simon me répond immédiatement qu’il estime que c’est la bonne décision, qu’il y pensait aussi et tournait autour du pot depuis des semaines !

Nous avons alors trouvé un accord très facilement, le départ s’est fait avec une bonne transition, et quelques années plus tard, Simon fera son retour dans l’équipe en freelance cette fois. Nous sommes toujours amis aujourd’hui.

Lors de cet épisode, j’ai compris un premier principe, celui de ne jamais procrastiner sur une conversation difficile, cela ne sert à rien à part se faire des films dans sa tête.

Il est possible de sortir de l'impasse classique des conversations difficiles, se disputer ou se taire, et nous allons voir comment avec le livre d’aujourd’hui !

Voici Mener vos conversations difficiles en 50 règles d'or par Éric Daubricourt.

Travailler ensemble, c’est possible !

Une fois n’est pas coutume, je vais détailler ce livre en vous partageant directement mes notes enregistrées dans mon second cerveau.

Les voici :

• Avoir des conversations difficiles, c’est éviter les conflits, mais aussi renforcer des liens. C’est se donner la possibilité de construire des relations d’une confiance incroyable avec un freelance, un salarié, un stagiaire, un fournisseur ou un investisseur.
• Ma peur “historique” face aux conversations difficiles me conduit à un écueil terrible : l’évitement. Pour d’autres personnes, il va s’agir de passer en force, d’être brutal, etc. Dans les deux cas, ça ne sert à rien, la conversation échoue.
• Une bonne première étape pour réussir une conversation difficile est de créer de la sécurité des deux côtés. Quel est le cadre qui permet de parler ? Pour moi, j’observe qu’avoir la conversation en marchant, au lieu d’être enfermé dans un bureau, fonctionne très bien.
• Durant la conversation, je dois rechercher la compréhension mutuelle. Qu’est-ce qui se joue du côté de mon interlocuteur ? Quelle est sa vision du problème ? Je remplace la volonté de convaincre par la volonté de comprendre. Et ainsi, je fais baisser la charge émotionnelle.
• Ce n’est qu’une fois que les besoins mutuels ont été entendus et compris, qu’il devient temps de parler de l’avenir de la relation. Est-ce qu’on continue à travailler ensemble ? Est-ce qu’on augmente le prix de la mission ? Est-ce qu’on se sépare ? Est-ce qu’on ajuste le volume de travail ? Est-ce qu’on répartit les tâches autrement ? Attention à ne pas aller trop vite, cette étape doit arriver en dernier.

Ces notes sont devenues très importantes dans mon quotidien d’entrepreneur, essayant tant bien que mal de faire fonctionner une entreprise de près de 100 salariés !

Je suis allé jusqu’à les noter sur un carnet qui traîne sur mon bureau, histoire de les avoir à portée de main au cas où…

Si elles vous parlent, vous allez adorer découvrir comment mettre ces principes en place en lisant Mener vos conversations difficiles en 50 règles d'or, par Éric Daubricourt.

Mon outil préféré du livre

Avoir raison est inutile

Si seulement on pouvait apprendre le paragraphe suivant dès le lycée !

Quelle que soit notre voie professionnelle, nous allons tous être amenés à avoir des conversations difficiles et à travailler en groupe. Alors, apprenons-le par cœur, avoir raison est inutile !

“Discuter de qui a raison ne sert à rien.

Premièrement, car nous pensons que le problème vient de l’autre.

Voici quelques croyances fréquentes qui amènent en général à penser que le problème vient des autres :

• Ils sont égoïstes
• Ils sont naïfs
• Ils sont malveillants
• Ils sont irrationnels

Avec de telles allégations, on s’empêche de vraiment comprendre ce qui se passe.

On part du postulat que : 1) on connaît les intentions des autres et que 2) on a compris le problème.

Par conséquent, nous nous sentons complètement légitimes dans la réaction face au problème :

• “Je vais / je dois me plaindre à mon équipe et leur faire réaliser qu’ils sont égoïstes.”
• “Je vais / je dois convaincre Élisabeth qu’elle se fait avoir.”
• “Je vais / je dois punir le client ou le dénoncer.”
• “Je vais / je dois raisonner Valentin pour qu’il se comporte comme un adulte.”

À cela, ajoutons que l’autre pense évidemment que le problème vient de nous !

Ce qui pourrait donner :

• “Catherine se plaint tout le temps, c’est une victime, elle ne va jamais bien c’est irrationnel !”
• “Ils pensent que mon manager m’utilise, ils voient le mal partout.”
• “Ce fournisseur se fiche de moi et refuse de jouer le jeu alors que, quand il avait besoin de moi, je l’ai aidé. Il ne pense qu’à lui. Du coup, je vais travailler avec son concurrent.”
• “Personne ne comprend que ce n’est pas le package qui m’empêche de rejoindre la start-up, c’est que j’ai des problèmes personnels en ce moment, mais tout le monde s’en moque.”

La seconde raison pour laquelle discuter ne sert à rien est que nous justifions en permanence notre version des faits.

Cela rejoint le point précédent, où j’expliquais que l’être humain va inconsciemment ou consciemment piocher dans le réel ce qui étaye sa conclusion.

Le problème ne vient pas de là, il semble naturel de vouloir justifier sa position, mais du fait qu’on ne prend pas en compte que l’autre aussi justifie sa position.

• L’équipe de Catherine va justifier sa version en prenant comme preuve qu’elle enchaîne les arrêts maladie. Quant à elle, Catherine va retrouver des textos où elle demandait à sa collègue comment elle allait à un moment où elle traversait une période difficile, et constater qu’elle n’en a reçu aucun.
• Élisabeth se rassure en remarquant que son manager l’a mise en copie du dernier e-mail au big boss, ce qui prouve bien qu’il ne la floue pas. Mais son collègue va remarquer exactement l’inverse sur un autre e-mail où Élisabeth n’est pas en copie.
• Le fournisseur constate que le producteur n’a pas répondu à son e-mail, ce qui prouve bien le manque de respect, alors que le producteur estime que son client sait pertinemment qu’il ne peut pas accepter une telle remise et donc que cela ne sert à rien de répondre à cet e-mail qui est pure rhétorique. C’est d’ailleurs bien une preuve que le client complote contre lui : il gardera cet e-mail en guise de preuve...

Tout ce que nous venons de voir dans les deux paragraphes précédents amène à une seule conclusion : cela nous empêche d’écouter la version de l’autre.

Or, personne ne change s’il ne se sent pas écouté et compris. Personne.

Au contraire, les conseils, les menaces, les reproches ne feront que renforcer les positions. Ou alors si la personne obtempère, cela risque d’être contraint et forcé. Ce qui peut générer ensuite : soit de la mauvaise volonté, soit une fuite, soit une contre-attaque si la personne est passive-agressive.”

Vous pouvez commander Mener vos conversations difficiles en 50 règles d'or sur la boutique en ligne d’Eyrolles, sur le site Place des Libraires en identifiant une librairie près de chez vous, ou sur les plateformes de vente en ligne (Fnac, Amazon).

Belle lecture et bon week-end,

Alexandre Dana

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